안녕하세요. BX입니다.
배경
2021년 전후부터 한국에서 온라인 커머스 사업은 부업 카테고리에서 가장 활발하게 소개되었고, 실제로 지난 기간 온라인 셀러는 급격하게 증가했습니다. 경험이 부족한 신규 온라인 셀러들은 초기 위험 부담을 낮추는 것을 선호했고 이러한 흐름은 자연스럽게 사업 초기 단계를 해외 직구나 위탁 판매 모델로 구성하는 데에 영향을 주었습니다. 이후 매출의 증가와 함께 스토어 규모를 확장하기 위해서 브랜드 요소를 고려하기 시작하면 제품 준비와 공급망 관리의 난이도가 급격히 높아지는 것을 알 수 있습니다. 이러한 정해진 미래의 로드맵을 미리 확인할 수 있다면, 셀러는 전략적인 대응과 함께 효율적으로 자원을 활용할 수 있습니다.
내용
온라인 판매의 시작
온라인 판매를 시작하는 유형을 크게 나누면, 준비된 기술력과 제품으로 새로운 브랜드를 론칭하는 것과 국내에서 위탁 판매가 가능한 제품을 유통하는 것과 해외에서 제품을 수입 판매하는 것으로 나눌 수 있습니다. 특히 전자기기 브랜드들은 준비된 기술력이나 제품을 바탕으로 극소수의 SKU(옵션)만 가지고도 론칭이 가능하고, 이 방식은 수입 판매의 긴 로드맵 전체를 이미 경험했거나 경험하고 있음을 의미합니다.
국내에서 위탁 판매하는 것과 해외 제품을 직구나 사입하여 판매하는 것은 온라인 셀러에게 있어 로드맵의 첫 번째 단계입니다. 재고 부담이나 손실 위험이 적고, 적은 자원으로도 시작해 볼 수 있다는 점이 접근성을 높여주는 요소입니다. 다수의 경험이 많은 셀러들은 이러한 방식을 활용해서 시장의 수요를 파악하거나 스토어의 구색을 채우는 데에 활용하기도 합니다. 일부 경력자들은 위탁이나 직구 형태에서 판매량이 높은 제품군과 사입 형태에서 판매량이 높은 제품군은 서로 교집합이 없기 때문에 그러한 노력이 의미가 없다고도 합니다. 하지만, 초기 자원이 부족한 상황에서 적은 자원으로 스토어를 관리하고 제품을 보는 경험을 쌓아가는 것은 로드맵의 다음 단계로 넘어가는 데에 있어 큰 도움을 줍니다.
재고 관리의 시작, 사입
로드맵의 각 단계는 단순히 업무량만 증가하는 것이 아니고, 업무 영역의 확장으로 각 영역에 일정한 전문성을 필요로 하게 됩니다. 해외 직구를 통해 수입을 경험해 본 셀러들도 사입을 시작하면 무역의 길고 방대한 흐름 속에서 벽을 느끼는 경우가 많습니다. 긴 로드맵 중에서 가장 많은 포기자가 발생하는 단계이기도 합니다. 가장 큰 이유는, 올바른 조력자나 협력자가 없다면 무역 전 과정을 경험없이 스스로 모니터링해야 한다는 점이고, 한국에서 온라인 스토어 관리와 재고 관리만으로도 업무량이 과다한 상황에서 무역 업무를 직접 진행하는 것이 현실적으로 어렵기 때문입니다.
이 단계에서 대부분의 셀러는 배송 대행 전문 업체에서 무역 업무를 지원할 수 있는 에이전시나 서비스를 찾게 됩니다. 사업의 성장에 집중해야 할 시기에 새로운 무역 영역을 직접 확장하며 기회비용을 잃는 것보다는 경험이 많은 협력자와 동행하며 일순위로 성장을 도모하고, 그 기간 무역 업무를 함께 배우면서 위험 부담을 줄이는 것이 현명한 선택지가 되어 왔습니다. 이 무렵 셀러는 예상했던 것보다 더 많은 지출이 발생하고 있다는 것을 깨닫게 되고, 플랫폼의 정산은 늦고, 재고 수준은 높아지며 큰 기로에 서게 됩니다.
직접 창고를 운영하는 것과 3PL을 이용하는 것 사이에서 더 경제적인 방향을 끊임없이 고민하게되고, 그러한 이유에서 접점을 찾고 두 가지를 동시에 운용하기도 합니다. 건강한 재고율을 유지하기 위해서, 적절한 시기에 적절한 수량을 발주하기 위한 일련의 의사 결정 시스템이 필요합니다. 이 시스템의 완전성에 따라 품절 기간과 악성 재고를 줄여 기회 수익을 극대화하고, 최소한의 재고를 유지하며 현금 흐름을 개선할 수 있습니다.
브랜드의 시작, 패키징
많은 양의 재고 부담과 현금 흐름의 압박을 꿋꿋이 이겨낸 셀러들은 이제 온라인 판매에 대한 기술과 자신감을 얻고 자신만의 브랜드를 준비하게 됩니다. 기성품을 사입 판매하는 것으로 시작한 셀러가 시작할 수 있는 브랜드는 단지 기성품의 패키지에 브랜드 요소를 추가하는 것에 뿐이지만, 단지 직접 제작한 상품이 없을 뿐 이미 브랜드로서 갖춰야 할 대부분의 요소를 이 구간에서 갖추게 됩니다. 제품이 브랜드를 만드는 것이 아니고, 브랜드가 제품을 만들기 때문입니다. 이러한 브랜딩 작업은 많은 소비자로부터 '로고 갈이', '박스 갈이' 정도의 작업으로 폄하당하기 일쑤지만, 그것은 대부분의 브랜드의 시작이 이와 큰 차이가 없었다는 것을 잘 모르기 때문입니다.[1]
[1] 나이키의 시작은 아식스의 오니츠카 타이거 신발을 유통하는 것이었고, 누텔라의 시작은 피에몬테라는 소도시의 제과점이었습니다.
기성품에 브랜드 패키지를 입히는 작업에 필요한 정보는 다음과 같습니다.
별도의 브랜드 패키징 작업을 위한 제품 MOQ(최소 주문 수량)
패키지에 들어가는 포장 부자재의 MOQ
규격과 형식에 맞는 디자인 파일
(추가 비용)
단가 조정은 번역기로 소통할 수 있는 희망이 있었지만, 현 단계부터는 번역기로 소통하기에 위험 부담크기 때문에 양사가 규격화된 소통 방식을 사용하거나 직접 중국어로 소통해야 합니다. 공장과 제품마다 다양한 조건들이 난무하기 때문에 그 내용을 하나하나 이해하고 정리하는 데에 많은 자원이 소모되기 시작합니다. 데이터 관리 역량에 따라 불필요한 자원 낭비를 극적으로 개선할 수 있고, 이는 성장 동력이 됩니다.
나만의 제품(?), 주문 제작
패키징으로 브랜드 요소를 추가하더라도 국내에 동일한 제품이 유통되는 일은 경쟁력을 심화시키고 제품 수익률이 낮아지는 중요한 원인이 됩니다. 이 시기 셀러들은 이제 조금 더 편하게 경쟁하고, 제품의 수익률을 보장하기 위해서 새로운 제품 제작을 준비하게 됩니다. 주문 제작에 접근하는 가장 합리적인 방법은 공장에게 먼저 제안받는 것입니다. 브랜드 요소 강화 또는 경쟁력 확보를 위해 주문 제작을 결정했다면 반드시 공장의 제안을 기준으로 결정하는 것이 좋습니다.
우선 공장이 제안할 수 있는 주문 제작의 범위 중 최소 주문 수량이 가장 낮은 방법 중 공장의 자원을 십분 활용할 수 있는 방식을 선정할 때 낮은 비용 투자로 큰 경쟁력을 확보할 수 있습니다. 특히 금형을 수정하게 되는 디자인의 변화는 그 비용도 수 천만 원에 달하지만, 금형 제작 후 실물 자산에 대한 소유권과 활용 범위에 대한 협의도 별도로 진행되어야 하기 때문에 진행이 다소 까다롭습니다. 색상이나 재질의 변화도 공장이 기존에 매입하던 원자재를 사용한다면 난이도가 낮고, 최소한 공장의 원자재 공급 라인에서 확보할 수 있는 원자재를 선택해야 현실성 있는 조건으로 주문 제작을 할 수 있게 됩니다.
최적의 비용, FCL
주문 제작 과정을 통해 이미 제품 단가는 충분한 협의를 이루었다면, 남은 것은 물류비용의 최적화입니다. 많은 경우 주문 제작 최소 주문 수량이 40~45피트 컨테이너 1대 물량에 근접하기 때문에, 공장에서 컨테이너 작업을 완료한 후에 중국의 다른 창고를 경유하지 않고 한국으로 배송받을 수 있습니다. 이 구간에서 수반되어야 하는 업무는 다음과 같습니다.
컨테이너 부킹 가능 일자 확인
QC 방안 마련 및 협의
불량 조건 및 처리 방안 협의
판매자와 납기일 및 컨테이너 작업일 확정
컨테이너 부킹
출고일 당일 현장 상황 실시간 모니터링
수출입 서류 준비, 수출입 통관
비용 정산
중국에서 한국으로 향하는 운송 루트는 다양하지만 FCL로 수입하게 되면 LCL 과 비교했을 때 평균적으로 50~150만 원 정도의 비용을 절감할 수 있습니다. 예를 들어 운송 비용을 100만 원 절감했고, 한 컨테이너에 1500개의 제품이 적재되었다면, 제품 원가 667원를 절감한 것으로 계산할 수 있습니다. 원가율 30%인 제품이었다면 최종 판매가는 2천 원 이상 낮아집니다. 따라서 단일 제품 또는, 동일 판매자로부터 컨테이너 단위로 매입을 하게 되면 해당 제품에 한해서는 충분한 원가 경쟁력을 갖춘 것으로 볼 수 있습니다.
로드맵의 마지막 여정, 독점 계약
독점 계약은 주문 제작한 제품으로 진행할 수도 있고, 공장의 일부 제품 옵션이나 제품군 전체를 대상으로 진행할 수도 있습니다. 중국 브랜드의 한국 유통 권한을 독점 계약하는 것도 포함됩니다. 일반적인 독점 계약의 조건들은 다음과 같습니다.
주문 제작 제품의 독점 계약: 금형의 조정이 있었거나, 공장에서 사용한 적 없는 새로운 원자재를 사용한 경우 주문 제작 최소 수량만 만족해도 독점 계약을 유지해 주는 경우가 많습니다. 특히 금형 실물 자산에 대한 소유권과 사용권은 독점 계약시 주요 쟁점이 될 수 있습니다. 공장이 금형 자산에 대해 권리를 주장하는 이유는, 고객의 아이디어로 시작되었더라도 금형의 디자인을 공장 측 엔지니어가 직접 참여해야 하기 때문입니다.
공장의 일부 옵션 및 제품군 전체의 독점 계약: 월간 최소 구매 수량을 반드시 만족해야 하고 금액으로 환산했을 때 대부분 1억 원을 초과합니다. 연단위로 계약서를 작성하게 되고 기준을 충족하지 못했을 때 위약금이 발생하기도 합니다. 참고할 부분은 공장은 국가별로 별도의 독점 계약서를 작성합니다. 금형 자산도 동일하게 고객의 아이디어로 제작되었더라도 국가를 분리해서 대응하는 경우가 많습니다.
위에 나열된 각각의 로드맵 구간은 사업의 성장에 따라 지나가는 것이 아니고 계속해서 기존의 업무 영역에서 하나의 구간이 추가되는 식입니다. 즉, 마지막 여정까지 도달한 기업이 있다면, 많은 경우 모든 구간의 업무를 동시에 수행해야만 합니다. 현실적으로 하나의 구간에서만 온라인 사업을 운영할 수 없기 때문에 각각의 구간을 넘어서야 할 때 기업은 엄청난 자원 지출과 리스크를 감당하게 됩니다. 특히 각 로드맵은 서로 연관성이 있긴 하지만, 실무의 내용이 서로 달라 미리 업무를 기획하고 동시에 인적 자원을 어떻게 구성할지 계획해야 합니다.
EDITOR : PATRICK
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